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哲学是一种二阶追问,它不问现在是几点,却问什么是时间。它不问你知道什么,他问知道是什么,你怎么知道你知道。二阶追问,首先是反思的结果。

一个优秀哲学家的四项基本功:

概念

概念是思维的基本单位。理性反思的终极表现就是概念分析。

苏格拉底在《游叙弗伦篇》中都在表演他的反诘法,探讨什么是虔诚,让虔诚成为虔诚的标准是什么?是虔诚区别于其他所有非虔诚的东西是什么?

有效的定义会指向最重要的、非他不可的决定性因素,使概念变的有效,进而使思考变的有效。

例如学习这个概念究竟指的是什么?

西蒙对学习的定义:学习的本质是系统为了适应环境而产生的一种长久的变化,这种变化使得系统能够更有效的在下一次完成同类工作。

只有澄清了心智这个 [系统] 发生了 [长久变化] 的机制,我们才知道我们在谈论 [学习] 时,究竟在谈论什么。

做完 [概念分析] 之后,我们的学习能力并不会飙升,没有那种魔法。澄清一个概念能大幅提升我们概念系统的有序性,使我们的思路变的更加清楚,知道究竟该往何处下功夫。至于具体怎么做,我们依然要寻找很多资料、向他人请教,来获得具体的方法论,但那都是技术性问题。先知道冰的本质是0度以下的水,至于怎么控制温度,有很多方法。

概念的基本作用

为万事万物划分范畴,使得我们可以思考他们。

定义则是对一个概念所指范畴的准确表述,他的基本原则是确定一个对象的 [属 + 种差]。

例如:

是什么使 [管理者] 成为 [管理者] ? [管理者] 和其他 [非管理者] 的根本区别是什么?

也许搜索后你会得到下面的定义:

管理者是通过计划、组织、实施和控制等行为达成目的的人。

这个定义非常糟糕,它无益于你理解什么是 [管理者]。

如果无法真正的区分 [管理者] 与 [被管理者],便只是一个有管理者Title的普通员工而已。

在领导力意义上:管理者是通过他人获得结果的人,领导者是通过创造氛围创造绩效的人。

日常工作中 [管理者] 与 [被管理者] ,都需要计划、组织、实施和控制,但两者的根本区别自在于,管理者通过被管理者创造价值,所以管理者需要往后退,为其他人赋能。

员工、管理者、领导,都是通过计划、组织、实施和控制来获得结果的。这个意义上他们属于一类,是无差别的。他们之间的差别(种差),使他们成为了各自独立的概念。如果我们无法指出这种差别,那我们划分的范畴其实就是模糊的,概念是含混的,思考和表达也将是一笔糊涂账。

有效的定义会指向最重要的、非他不可的决定性因素,使概念变的有效,进而使思考变的有效。

我们利用概念为事物划分[范畴],通过指出[差别]来明确这种划分,都只是手段。人类使用概念,终极目的是为了[揭示关系]。

概念与关系

冰是零度的水,比冰是固体的水要好。因为前者穿透了表象、完美的揭示了水分子与环境之间的互动关系。我们常说一个人总能 [抓住重点] ,重点必须在正确的关系中才能被抓住。

概念永远夹带着关系,无论你用嘴说,还是心里琢磨,你无时不处于你概念系统投射的关系网中。什么样的概念揭示什么样的关系,什么样的关系导致什么样的行动,什么样的行动带来什么样的结果,什么样的结果催生什么样的命运。

我们在反思人生的时候,到底在干嘛?我们其实是在反过来思考与我们人生有关的各种概念,意义、成功、失败、快乐、痛苦、价值等等等,而我们用来反思概念的工具,依然是由概念构成的。

所以,[理性]的内涵,就是用清晰的、基础的概念来澄清那些模糊的、虚飘的概念,只有基于概念分析,我们才有可能进行有效的批判、推理和辩论。

概念分析

概念分析的第一层价值在于,好的概念分析会得出有效的定义,有效的定义会指向使一个概念区别于其他概念的最重要的、非他不可的决定性因素。有助于我们更好地把握我们与外部对象的关系。

一个好概念,蕴含着有效的关系、重要的关系、决定性的关系,这种关系不是天赋于概念的,是你赋于概念的。

关系先于概念,但我们极难觉察,反思性的概念分析能揭示这种关系,这是概念分析的深层价值,也是它如此重要的原因。

苏格拉底说未经省察的人生不值得过,我们也能说:未经省察的概念不值得用。

概念的有效是关系中的有效,无法澄清一个概念,本质上是因为我们无法看见概念背后更大的概念关系网。要看见这张网,我们需要抽象建模的能力。

抽象与建模

用抽象建模解决一个实际问题:如何做一名好员工?

人也好,组织也好都可以被抽象成一个更为基础的概念:行动主体。行动主体之所以行动是为了解决问题,达成某个目标。

我们把组织中的人抽象成三个角色(要素),领导者、管理者和执行者,本质上,他们是不同层次的问题解决者,分管着解决问题的不同阶段。

这种分工大致呈现价值回报递减,劳作强度递增的趋势。

管理学者罗伯特·卡茨说法,把职业技能分成三类,越高的职位对概念技能要求越高,对技术能力要求越低。

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当我们在问:如何做一名好员工时,我们在问什么?

其实是在问:若我们处于这个结构的最右侧,处于最辛苦且回报最低的状态,何以自处,如何自救?

结论是,你应该在这个结构中走直线,而不是默认自己是折线中的一个节点。

当你要写一句文案的时候,你要想,为什么会有这篇文案,它战术目的是什么,为什么会有这个目的,它的战略意义又是什么,如此,你大致能写出一句合适的文案,因为它关联了价值源头。

更重要的意义是,你跳出了方案执行者的视角,开始思考起了方案本身,甚至思考起了方案直指的那个问题,你在事实上已经是一个管理者或领导者了。成为一个名义上的管理者和领导者,是迟早的事。

进入了更广阔的关系,在更广阔的关系中理解自己的位置。

慢动作回放:如何推演得到一个模型

收放自如的思考术

想象你有一张心智地图,它是概念系统的投射,每个地点都是一个概念,所有概念构成了你的世界图景,比如北京这个地点,概念分析就是将北京放大,发现原来北京不是个名字,这些区、街道、市民构成的才是北京的本质。

建模就像是将北京缩小,在世界地图上看中国,原来北京之为北京的本质不在只朝阳街道的朝阳群众那里,还在北京与天津、与上海、与中国、与世界的关系中。

三类人

我们希望成为第四种人,一个正常人,像正常人使用地图那样使用我们的理性,该缩缩,该放放,缩放自如,收放自如。

正如哲学不是拿来装逼的,我们也需要哲学帮我们回答类似的问题:如何理解我们在世界中的位置,我们的人生要去到哪里?

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